この記事の著者
工藤聡生
銀行、国際会計事務所勤務を経て開業。資金調達、事業計画による業績向上を支援している。早稲田大学政経出身、公認会計士・税理士。
経営改善計画の事例
工藤公認会計士税理士事務所が、経営改善計画の作成から、銀行へのモニタリング資料の作成までお手伝いし、経営改善に成功された会社様の事例をご紹介します。
いずれのケースも当事務所と会社様のスタッフが真剣に協議し、ときには激しく議論することによって、経営そのものを本当に変える経営改善計画をつくり、会社を再生させた事例です。
サービス業Ａ社様 年商２０億円、従業員１６０名
Ａ社さまは、資金繰りが悪化し、経営改善計画原案をもって銀行にリスケを申し込みにいかれました。しかし、経営改善計画案が荒すぎると担当者から指摘され、当事務所の支援サービスに申し込まれました。Ａ社さまは、以下の施策により、順調に経営が改善し、黒字化を達成しました。
- 不採算なサービス部門の整理：サービス部門ごとの貢献利益が月次でわかる会計制度を整備して、サービス部門ごとの不採算原因がタイムリーにわかるようにしました。改善の見込めないサービス部門は、会社分割により分社化しました。
- 人員削減：会社分割や部門閉鎖にともない人員も削減しました。
- 情報システム費用の削減：外部の第三者に精査してもらい、情報システム関連の外注費の削減に努めました。
- 所有不動産の処理：所有する不動産を売却し、賃貸物件に拠点を移転することにより、借入金を圧縮しました。
- 価格戦略：価格体系を見直しました。新規顧客開拓のために、低価格サービスを導入するとともに、オプションの価格体系を見直して、利益率の改善に努めました。
- 販売促進政策：キャンペーンを顧客タイプ別にきめ細かく実施するようにしました。
- SEO対策：ＳＥＯ対策を講じ、インターネットを通じて集客に努めました。
- 組織再編：利益率の高いサービス部門に人員を移動・集中させ、あらたなサービスメニューの開発に努めました。
- 経営管理：部門ごとの業績を四半期ごとに全社員の前で公表し、部門長間の競争意識を鼓舞するようにしました。
- インセンティブ制度の導入：営業成績に応じたインセンティブ制度を導入して、サービス担当者のモチベーションの向上に努めました。
製造業Ｂ社様 年商１０億円 従業員５０名
Ｂ社さまも経営状態が悪化し、銀行にリスケを要請したところ、経営改善計画の提出をもとめられ、当事務所に支援を依頼されました。Ｂ社さまは、以下の施策に基づく経営改善計画を順調に達成し、銀行と有効な関係を構築しておられます。
- 在庫管理の強化：在庫管理を徹底して、在庫圧縮に努めました。
- 固定費の削減：現実的な売上計画を策定して、それにあわせて製造部門の人員体制をスリム化しました。
- 外注費の見直し：外注費の見直しにより、コストダウンを計りました。
- 工場売却：工場の１つを閉鎖して、売却しました。一時的に売却損は出ましたが、借入金が圧縮され、資金繰りは改善しました。
- 価格戦略の見直し：高付加価値製品の価格体系を見直し、利益の改善を図りました。
- 販路開拓：製造部門の社員の一部を営業へ移動し、顧客の掘り起こしに努めました。海外の展示会へも出店し、海外にも販路を開拓しました。
- 原価管理体制の強化：原価管理ができていなかったことに問題があることを理解していただきました。精緻な原価計算制度を導入して、製品別の損益を正確に測定するようにしました。不採算製品の製造をストップし、利益性の高い製品へ経営資源をシフトしました。
卸売・小売業Ｃ社様 年商１８億円 １００名
Ｃ社さまは、業績が悪化し、資金繰りが悪化したので、取引銀行に追加の支援を要請したところ、担当者から経営改善計画の提出を求められました。社内で作成した経営改善計画に十分に満足できなかった社長様は、私どもに作成支援を依頼されました。Ｃ社さまの場合には、経営改善計画を上回る成果をあげ、損益のみならず、資金繰りも黒字化しました。
- 店舗毎の損益管理：会計制度を改善して、店舗ごとの直接利益と貢献利益が月次で正確にわかるようにしました。月次直接利益が改善しない不採算店舗は、閉鎖しました。
- 人員削減：店舗閉鎖にともない、組織をスリム化しました。店舗数縮小にともない、管理部門、情報部門等も人員を削減しました。
- 事業譲渡：一部店舗は、従業員を独立させ、事業譲渡しました。建物内装や設備を売却するとともに、人員も転籍させることにより、固定費の削減を計りました。
- 仕入単価交渉：不採算商品については、仕入業者を切り替え、仕入原価を低減させ、採算の改善を図りました。
- ネット通販：大手ネット通販を通じての販売に力を入れるようにしました。ネット通販に向いている独自商品の開発にも努めました。
- 組織の再設計：幹部社員の役割分担が不明瞭で、組織が機能不全に陥っていました。幹部社員の役割や評価基準を明確にしました。幹部社員同士のコミュニケーションを活性化するために、会議体も活性化しました。
- 役員会の活性化：そもそも『利益』に対する意識が低かったので、毎月の役員会で予算と実績の検討会を開催して、利益を出すことが経営責任を果たすことであるという意識を植え付けるように努めました。
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